在当前竞争非常激烈的商业环境中，降本增效已成为企业持续发展的关键策略。然而，对于很多企业而言，降本增效并不得要领，反而成了裁员、降薪、缩编、控费的代名词。企业在降本增效过程中，通常会陷入头痛医头、脚痛医脚的传统路径中，被过去固有的思维所禁锢。每个部门都在各自的职责范围内想方设法降本增效，但却可能会引起公司整体经营绩效的下降，导致1+1＜2。
究其原因主要在于缺乏对企业整体的考虑，只是将企业看作为一个由多个独立的模块组成的集合体，而非一个有机整体。在这种分割的视角下，组织缺乏从端到端的全局思维、全流程思维和全价值链思维，忽视了从客户的真实需求到产品交付再到客户满意的全流程的优化。因此，我们应当树立正确的降本增效理念。今天这篇文章，让我们聊聊企业怎么来实现全流程、端到端的降本增效。
本文来自微信公众号：笔记侠，作者：刘志娟（华为财经专家，原华为技术公司电信云与数据中心事业部CFO），题图来自：视觉中国
当行业黄金期到来，面临发展机遇时，也是规模化发展阶段。在此阶段，整个行业都一定要通过价格战重新洗牌。
国外以特斯拉为标杆，国内则以比亚迪为参照，这两家企业在新能源汽车领域是很重要的竞争对手。
他们之所以能够拥有这样的地位，是因为在成本上构筑了极致竞争力和优势。这既体现了自身的竞争优势，又实际地将价值传递给了客户和消费者。
构筑极致的成本管理能力和运营效率是当前经济下行的大势所趋，也是企业面向客户提供竞争优势的必然选择。
我们常常看到各种新闻，比如某家企业正在裁员，或者这一些企业减少预算并且压缩资金等消息。
在当前形势下，我们一定要采取相应措施。但问题是不能仅从降低支出和费用的角度考虑，而应考虑整体回报率，将成本费用视为企业长远的投入。
从长远角度看，如果回报率不够高或者排序上这笔预算以及人效较低，那我们该削减的就削减，该压缩的就压缩，最重要的是要有增项。
上图中提到了一些数据，这些数据是华为在研发领域的投入。在过去一年中，华为的研发投入基本上占10%以上。
最新数据显示，2023年的研发费用投入达到1647亿元人民币，占销售收入的23.4%。2022年研发投入达1615亿人民币，占全年收入的25.1%。
通过不断加大研发投入，开发具有高附加值且成本效益高的创新解决方案，全面提升企业效益。
我们提及降低成本时便会直接想到采购环节。实际上，成本降低应当围绕产品主要涉及的成本进行。
产品成本涵盖从研发、设计阶段到采购环节，包括制造、供应链管理、服务提供，以及过程中产生的运营费用和效率问题。
必须将产品全生命周期中产生的所有费用纳入考量范围。因此，降低成本策略不应仅考虑采购物料的单一环节。
产品全生命周期涵盖了研发、采购、制造、供应以及交付服务等多个环节的成本。若仅将采购、制造和交付的成本降至最低，并不意味着整体成本优化。
我们需要从全流程的角度审视成本与效益，在某些环节上的投入，是为了实现后端或者整个流程的成本降低。比如研发设计阶段的成本控制。
如果在研发过程中没有充分考虑产品的可交付性、扩展性和工艺复杂性，或者必须使用高成本、高配置的物料进行生产，成本是很难降低的。
在销售阶段，我们需要仔细考虑合同谈判和定价策略。如果销售方案价值较低或者价格过低，加上生产、制造和交付过程相对复杂，后续成本也会相应增加。
所以，我们不能仅关注某个环节的成本投入，而应该从整个流程的角度考虑成本降低的可能性。
在推进降本增效过程中，常见问题之一是局部优化最优并不等同于整体优化最优。
① 缺乏整体观念，以企业财务报表和业务成果为核心，设计全流程降本增效策略。
根据行业规律和市场基准，确定哪些领域需要削减成本，哪些领域则需增加投入，以便全面实现降本提效。
为了实现全面优化，我们必须从源头开始规划和控制，避免最后成为最大的损失期。
在质量损失方面，我们需要靠前端控制。如果控制不力，包括全球行动失误等，最终将由客户买单。
因此，必须考虑全流程中成本费用的产生方式，以及流程间的协同作用对成本、费用和效率的影响。
我们通常只关注绝对成本和费用，而忽略了在这个时间段内，由于效率下降导致的对公司人员、资金和资产的占用增加，这实际上会导致公司全流程成本的提升。
因此，我们需要加强对存货周转率（ITO）、应收账款周转率（DSO）、人均效能等效益指标的关注。
度量标准应该在企业内部找到合适的成本基线，这是成本管理的最小单元，并且这些单元需要与公司整体财报建立对应关系。
我们既有宏观视角也有微观视角，只有成本管理才能最终帮助我们实现顶层目标，并且在微观层面得到落实。同时我们也能够度量其对公司的贡献。
虽然在某些方面可能并非最低，但是从整体来看，我们的方案是最优的，因此这是一种最合理、合适的策略。
我们讨论的是相对成本理性，而不是绝对成本。除了显性成本之外，隐性成本难以直接量化。
例如质量和客户满意度等。虽然这些因素可能导致成本增加，但是实际上不能随意削减。
越早从源头入手，整个过程中消耗的资源就越少。如果我们不在初期阶段进行有效设计，可能会从一开始就埋下隐患，导致某些结构性成本无法在后期解决。
从流程前端开始，特别是在产品研发设计阶段构建成本竞争力，可以有效避免后续成本管理中的许多问题。
持续改进。一旦找到关键的成本改进点，就需要不断优化，这是一个动态的过程。
如果这些关键点是我们的主要矛盾所在，就应该设定基线标准，对标行业标杆和客户需求。
我们需要明确目标，并在此基础上每年设定进一步改进的目标，以便在该领域内建立最优的成本竞争力。
在成本管理方面，我们的核心优势在于向客户提供价值。这意味着成本优势最终会转化为客户价值。
在整个客户生命周期中，从销售、服务、产品维护，直至产品完成生命周期并进入新的销售周期。
我们致力于为客户提供最优的交易成本、学习成本、使用成本和维护成本，甚至在更换产品时也能实现成本优化。
因此我们的成本管理策略是全面的，目的是降低全流程中的总成本（total cost）。
这些成本经理被称为成本工程师或成本代表，他们主要在产品线体系中开展工作。
比如，设有专门的成本机要室（信息安全），优选器件库、竞争分析库等，这些都是我们资料文档的数字化建设。
IPD是产品核心的主要流程，涉及成本管理的关键要素，这个流程已经深入到集成产品开发流程中。
ISC即供应制造流程，包括服务交付流程、问题解决以及财经流程中，都有对成本管理的相应活动和职责，包括输入输出的角色要求。
在研发阶段，我们需要设定整个产品的目标成本。因为研发是源头，所以在设计时就要明确目标成本，并致力于降低成本。
在产品的PDCP、ADCP、GA等关键节点，都要评审成本管理目标的实现情况。
因此在采购方面，我们需要参与研发设计、提前规划，包括年度框架谈判、供应商认证、管理采购条款、支撑定价和成本目标制定等。
供应制造方面，从研发阶段开始，供应部门就需要参与并确定制造成本目标。在此过程中，还包括对制造费率的基线管理、差异分析，以及服务交付等。
财经方面主要是核算成本，并根据公司经营指标要求与成本管理体系对齐成本管理目标。
最核心的是IPD流程中的许多成本管理活动，包括成本代表、市场代表、产品管理代表、研发代表和计划代表等。
商业变现的核心在于研发产品线向市场交付的产品，这些产品必须畅销、受市场欢迎，并能实现投资回报。
同时产品还需具备竞争优势和成本优势，因此产品线需要通过IPD流程落实成本管理责任。
各产品线总裁、SPDT经理和PDT经理是成本竞争力构筑和目标达成的第一责任人。他们需要参照行业最佳标杆设定成本管理目标，并在前端开始规避成本浪费。
通过投资决策的回报，可以倒逼产品线从源头考虑降低成本，在整个架构和设计中构建全流程、全生命周期的成本竞争力。
这意味着从一开始就应该主动与成本目标相结合进行管理设计，而非在市场运作后才规划已成型的成本结构和基线。
此外，还有许多成本方法论，例如物料规划、标准化和平台化等。这些方法在很大程度上决定采购、制造、交付和服务过程中的成本降低。
如果产品设计初期较为复杂，生产环节难以降低成本，包括采购，若未考虑研发和规划，物料型号规格各异，采购是没有办法降的。
此外，可以考虑国产化替代，使用性价比较高且质量满足要求的产品。这时也需要从研发源头考虑降低成本。
在做任何事情时，如果仅停留在方法论或提出要求阶段，而没有相应的组织和流程实施，最终将无法实现目标。
因此我们设立了成本管理委员会以及负责执行的成本实施组织。具体如下图所示：
成本管理委员会主要作为产品线与投资决策委员会下属的分支机构存在。其主要职责是从公司战略层面审视产品研发战略，并据此制定整体成本策略。
实际上，成本管理委员会是一个虚拟性质的组织，而非实体部门。实际承担这一职能的是成本工程部这样的实体单位。
在集成产品开发（IPD）过程中，我们会经历从目标成本设定到详细设计方案制定，再到发布以及整个生命周期内的持续优化等一系列步骤。
在遵循上述流程进行成本控制的同时，核心决策点在于如何将这些流程有效地落实到实际操作中，并推动各相关领域按照既定标准执行产品线的成本要求。
他们需要与研发、制造、采购等多个部门紧密合作，共同确立最优的目标成本，并促进其逐步实现与不断改进。
有家公司拥有多个核心产品线，每个产品线的核心在于生产交付过程中的材料、工费、人工等主要成本。
这些成本的主要构成可以通过财务数据和指标分析，从而揭示背后的成本动力因素。
企业在推行降本增效时，应依据数据寻找根本原因和问题所在。然而并非所有企业都进行了这样的工作。
一些运营多年的公司虽然大致了解主要成本发生的领域，但缺乏深入的数据分析和规律总结。
在接触的案例中，发现生产过程中的工单成本异常高。项目制或定制生产的费用昂贵，从绝对值上可以看出其影响。
这提示我们应将项目制生产转变为计划式生产，以减少存货成本并提供更多调度空间。
同时外购增加意味着成本比例和毛利空间有限，因此我们应该更多地销售自有产品。
总之，通过打开成本结构并分析数据，我们可以发现真正的成本管理痛点和核心矛盾所在，然后沿着这些数据追溯背后的成本动因。
在确定目标时，建议在预算目标和经营目标的基础上进行整合。如果降本增效的目标与其脱节，那么可能导致公司整体预算牵引方向不一致。
假设今年我主要推广软件产品，在这一领域，我将投入大量资源并高度重视市场开拓。
在价格策略上，可能会采取限制措施以促进销售；在内部成本方面则由全额承担相关费用。因此，这些产品将成为降本增效的重点推进对象。
其他非主要战场的产品也可以采取对应措施推动，关键在于确保方向能够实际落地到整个预算和经营结果中。
比如产品成本比率、采购成本降低率、研发支出比例、工程成本控制、库存周转速度以及每位员工创造的利润等。
在审视全流程的成本和费用是否有改善空间时，除了主要矛盾是我们需要重点攻坚外，还要关注次要矛盾，如果有改善空间也要去改善。
同时，还需要考虑使用的人员成本，即使缩短了交付时间，如果使用了成本更高的人员，总体成本并不会降低。
随着企业运营的发展，我们应该积累这一些数据形成成本和费用的基线，这些基线是企业管理的基础，也是各部门和责任主体在减少相关成本方面对公司贡献的机制。
许多企业在建立基线机制时可能会面临挑战，尤其是对于不成熟的业务领域，可能还没有建立起明确的基线。
在确定指标后，除了从成本视角挖掘措施外，还需从流程视角挖掘。有2个核心流程需要关注。
在研发过程中，我们可以通过多种策略来优化成本，包括物料规划、国产化替代方案、标准化和平台化等措施。
从概念设计阶段开始，我们需要将目标成本纳入考虑范围，并通过详细的设计方案实现这一目标，最终经过验证后发布。
在整个产品生命周期中，持续寻求减少相关成本的方法至关重要。因此，在整一个流程中可以找到很多降本增效的空间。
在LTC销售流程中有一个关键点，即实际上70%的利润在售前阶段就已经确定。
我们常专注于交付过程中的成本控制，然而一旦合同签订，方案和条款都已固定，后续调整的空间非常有限。
在前期，我们应该精心策划如何引导客户，如何与客户进行有效谈判，并设定有利条件，这包括从握手到售前售后的无缝对接。
对于非项目制或非直销模式的企业，我们应考虑如何在自身的销售模式中提升合同的盈利水平并降低成本。
未经评审与决策的定制需求成本往往高于标准化产品，难以实现规模化生产，所有成本均需计入项目之内，因此这类需求必须得到妥善管理。
例如合同变更情况，在众多变更事项中，我方需要根据商务条款进行谈判，争取相应补偿。并非所有变更后的责任都应由我方独自承担。
现场退货管理、外购产品及服务变更审批流程等环节需要及时传达至后端部门，包括退货管理在内的各项事务。
以上介绍的方法论，我们需要根据自身的关键指标和核心痛点制定具体的改进措施。
产品线针对采购、研发、制造、运营、跨部门协同增效和数字化提效方面制定了措施，包括集中采购、批量采购、长期框架协议、多供应商竞争等。
培训提高研发效益，包括制造工艺优化、工装优化自动化以及整个运营成本和跨部门协同等方面。
许多制造型企业倾向采用六西格玛管理质量成本，其流程遵循定义、测量、分析、改进和控制的顺序，形成闭环管理。
在提升效率方面，可以运用精益五步法优化成本（如上图）；涉及质量、成本类可以采用DMAIC方法；新流程设计及新产品开发可以采用IDDOV方法等。
企业应根据自身特点选择合适的方法论，并非所有方法论适用于所有企业，特别是六西格玛，在制造型企业中更为适用。
在推进过程中我们遵循PDCA循环，P代表运营规划，D代表运营执行，C代表整个运营的监控和管理，最后A则是持续改进。
随着公司规模的扩大，整体效率面临的主要挑战在于如何实现协同。流程化组织转型是解决协同问题的关键，要求打破部门间的壁垒。
只有消除部门间的障碍，将组织转变为流程化，才能确保以客户和业务交付为导向的工作开展，从而真正实现全流程效率的提升。
这是提升公司全流程效益最有效的方法。当组织转型为流程型后，我们最终将通过流程绩效指标评估每个环节的效率。
在这个过程中，流程将不断优化以提升效率。面向客户和业务的流程应当简洁而高效，每个环节都不会有多余的活动。
在企业中，咱们不可以将所有成本管理指标都集中在公司核心领导身上。在公司内部，应当设立专门的成本管理责任人。
对于具有一定规模的组织，可以设立专职的成本管理角色，真正从降低成本转向管理成本。不应将降低成本视为一项临时运动。
在形势大好、利润较好，甚至赶上行业红利时，往往忽视构建成本竞争力的重要性，显然，这种情况很难持续有效开展。